柳營奇美醫院本著照顧溪北鄉親健康的使命，經歷了無數的挑戰與困難，徹底改變在地民眾長久以來就醫不便的窘境，為社會大眾的健康事業作出巨大貢獻，迄今已逾二十年。創業維艱，守成亦難，身為創院成員及即將退休的老員工，回顧過去，點滴在心頭；展望未來，醫院內外無數潛在經營困境，橫豎前程，等待克服。在此，謹就我過往管理醫院的微薄經驗，貢獻一些組織發展的看法。

組織是複雜的，管理是複雜的，人性也是複雜的。對於管理者來說，光有做事的熱情是不行的，還要有解決問題的能力。光有價值的執著是不行的，還要有與現實妥協的智慧。既要有對理想的堅守，又要有清醒的現實取向。要在理想中關注現實，在現實中追求理想。使命、願景、價值觀，是組織之偉大的靈魂之所在；但是組織的權力與利益，卻是組織之所以生存的現實基礎之所在。如何兼容，考驗每位管理者的智慧。

於「在悖論中前進」一書中，作者田濤提及：「對時間的關注是悖論思維和悖論管理的軸心。隨著時間帶來的進化與異化、秩序與混亂的時空交織，「在悖論中前進」意謂：通過構建強大的悖論思維和開展自覺主動的悖論管理，減少時間帶來的組織混亂，讓組織有序進化，遠離異化，健康前進」。這裏所謂的悖論是兩個互為對立的極端概念，例如：理想主義與現實主義、統一或多元企業文化、活力與秩序、個人英雄與群體英雄、開放與保守主義。

進化與異化，是組織演變的兩個不同的方向。柳營奇美醫院歷經多年的磨合與管理，建立起當今以病人為中心或任務作導向的團隊合作模式，這是一種組織文化，也可以說是「院風」。最近醫院甫獲頒的失智疾病認證即是非常典型的例子，雖由神經內科主責，但是相關科室人員團結起來一起爭取榮譽，充分展現任務導向的精神，也是我們組織進化的展現。

但是，這並不是一個組織會持續呈現的常態，我們必須時刻警惕，田濤說到；「隨著時間的演遞，組織的異化幾乎是一種常態。包括：管理者的異化、制度與流程的異化、變革機制的異化、普遍的道德異化。」這些組織命定中的異化似乎也可類比「熵增定律」的論點，就是任何一個系統的異化若是無外力作工介入，它就會趨於混亂和無序，個人或組織最終會陷入自毀機制的陷阱。因而許多個人或組織雖然贏得了上半場，卻無法持續到下半場。

遠離異化、有序進化，是非常困難的事情。作者由企業進化史的研究，提出了企業進化的四大機制：複製機制、學習機制、動力機制、代謝機制。這些機制均與降低「熵增」有關。本人依此四大機制提出對柳營奇美醫院的未來進化與永續經營的看法。

1. 莫忘醫院照顧好溪北鄉親，照顧好員工的初衷。這是一種精神的傳承與複製，但它不能解決企業管理的現代性問題。
2. 路徑依賴不保證日後的成功，而學習是組織進化過程中最可依賴的工具。學習的核心是科學管理與技術以及人工智能，使醫院運行於制度與流程的軌道上，並且與最先進的醫療與智能技術不脫節。例如：最近本院在Power BI及AI的學習、癌症次世代基因檢測與新藥的使用等都是實例。唯有不斷的學習，才能走出一開始的模仿，進而翻轉提升效率與效能，管理上也可完成從熟人模式向陌生人模式的文化轉型。
3. 經營管理階層除了注意良好工作氣氛的營造與維持及物質層面的激勵外，更可善用人性中的奮鬥進取精神與價值感的啟動與激發。跨單位的合作氣氛與成果，在柳營奇美醫院做得還不算差，正是我們可以依賴與持續努力的方向，例如：護理部近期與附近幾所學校合作的新進人員Career Development（職涯發展）計劃，我樂觀其成，希望新進人員是期待進來，而又留得住，並做出貢獻。
4. 新陳代謝是組織進化的重要元素，除了新業務和技術精進可能帶動新的組織氣象，也包括：醫品、病安文化等自我批判與糾偏機制；主管適切性也需要經常地檢討，必要時更動領導以配合任務的達成。只有變革才能使組織始終保持有序的活力，進而遠離異化的陷阱。

異化是組織演化的內在趨勢，進化則是一種非常態表現。管理學大師彼得·杜拉克曾說過「管理要做一件事情，就是如何對抗熵增」。管理者必須有對個人與組織異化趨勢或「熵增」的自我覺察、自我反思、自我批判，從而自省且主動地對組織進行干預。把那些異化、衰敗為熵的東西全部排出系統，如：落伍的觀念與制度、無產出的員工、落後的訊息等等；進而納入新血，比如；先進的觀念、高潛力的新興業務、有能力的人才、前沿訊息等等。藉此維護企業的活力，進而轉化組織為進化機制。組織領導就像「逆水行舟，不進則退」一樣，領導者需持之以恒；且領導者的觀念應有「苟日新，日日新，又日新」的君子自強不息的創新精神。當今歷經百年的卓越企業鳳毛麟角，正是組織興盛靠運氣，避免衰敗要靠實力的最佳寫照，其中企業管理者要如何克服異化之必然，走向進化提升組織能力正是其中關鍵，願我所有同仁有此共識。